深度复盘的“硝烟”散去，暴露出的问题清晰如镜。王钦没有停留在反思层面，而是迅速牵头启动了华创集团新一轮的战略规划周期。这一次，目标不再是简单的增长数字，而是对整体业务结构和发展模式进行系统性、深层次的“重构与优化”。会议室的白板被一次次写满又擦净，战略地图正在被重绘。
核心议题围绕几个关键调整展开：
市场结构的“压舱石”与“探险船”： 王钦提出，必须改变过度依赖海外大客户的“偏食”结构。未来市场策略要形成“国内为基础、新兴市场为重点、发达国家为高地”的梯度布局。国内市场是“压舱石”，要利用政策东风和本土优势，深度扎根，提升份额；东南亚、中东、拉美等新兴市场是“探险船”，投入资源，培育未来增长极；欧美高端市场则是“高地”，要依靠技术品牌优势，精耕细作，但不追求短期份额。这意味着资源投放和考核方式将发生根本性变化。
产品组合的“金牛”、“明星”与“种子”： 借鉴波士顿矩阵模型，王钦要求对所有产品线进行重新梳理和定位。明确哪些是当前贡献稳定现金流的“金牛”业务（如部分成熟的网络设备），要优化成本，延长生命周期；哪些是高增长、高投入的“明星”业务（如5G系统、云计算服务），要重点资源倾斜，加速发展；哪些是代表未来方向的“种子”业务（如AI芯片、前沿材料探索），要给予耐心，战略性投入。对于缺乏竞争力、毛利率过低或不符合战略方向的“瘦狗”业务，要果断收缩甚至剥离。
技术研发的“梯度投入”与“开放创新”： 调整研发资源分配机制。基础研究和前沿探索（如6G、量子通信）由集团中央研究院负责，给予长期稳定支持，容忍失败。产品开发和关键技术攻关，由各业务单元主导，与市场紧密对接。同时，更大力度地推进“开放创新”，通过产业投资基金、联合实验室、技术合作等方式，整合外部创新资源，弥补自身短板。
组织能力的“敏捷化”与“全球化”： 针对之前暴露出的决策链条长、跨部门协同难的问题，王钦提出要在保持规模优势的同时，引入“敏捷”组织理念，试点事业部制或项目制，赋予一线团队更多自主权。同时，加快全球化管理人才的培养和引进，提升跨文化管理能力，以支撑真正的全球运营。
重绘战略地图的过程充满挑战，每一次调整都意味着利益的重新分配和惯性的打破。但王钦凭借其权威和清晰的逻辑，强力推动着这场深刻的变革。新的战略地图，不再是一味追求扩张的“进攻图”，而是一张攻守兼备、更注重韧性和长期健康的“生存与发展蓝图”。华创这艘大船，正在根据新的航海图，调整着每一面风帆和每一个船舵的方向。