“Kiki，你们部门那边开始按新研发流程工作了没？”同事I有天找我问道。
“不太顺利。上次咱们培训过后，院长开了个会要求大家开始按新流程工作。刚开始大家还挺积极的，但是上一周松懈下来了，每天开早会的组不多。”
“知道具体是哪些问题吗？”
“我这周都在开会，马上要打绩效和发年终奖，还要做部门年终总结。我明天找开发经理们聊聊。”
“你抓紧点，改善研发流程是今年研发总监的工作重点之一，我们的年终汇报都要做总结的。我最近还要和董事长专门汇报这个工作，你那边碰到的问题总结下，有些困难的地方和董事长说说，可能就能很快解决掉。”
“哦，明白了。我担心我们当时做流程时还是乐观了。”
“我觉得不会呀，够保守了。流程是结合我们项目的特点，保留了传统的瀑布式开发过程，但是又引入了流行的Scrum敏捷开发模式。而且我们只取了核心但不复杂的元素，并没有把更复杂的一些细节吸纳过来。”
“嗯，有些大厂的东西也不一定适合我们。”我点点头。
“是的，分步走吧。能在这几个月走通走顺现在的这个流程，我觉得就很不错了。”
“你们部门新流程运行地怎么样？”
“挺好的。同事m那个组从他入职后就开始用Scrum模式在运作了，大家现在都已经轻车熟路了。他们组里面有个同事上个月也带了两位同事在做个小项目了，有声有色的。我们最近还招了一位开发经理，挺有经验的，能力很不错。因为他在上家公司也是用的Scrum模式，现在都不需要培训，无缝切换。”
“我们这边开发经理和各方面的人员素质还是不如你们部门。”
“其实你们部门里面的人经验比我们部门的人丰富多了，但就是以前做项目都是乱来，所以现在改不过来。”
“我以前和他们聊过，我总感觉乱来这个事情没那么简单。不过那时还没试运行新的研发流程。我还是抓紧和他们聊聊，看看问题出在哪里。”
回到座位上，我发信息问部门最重要一个产品线的组长：“新研发流程走的顺不顺，明天早上我参加下你们的早会。”
“我们这几天没开早会了。明天估计也不开了。”
“为什么呀？有什么特殊事情吗？”我大吃一惊。
“情况有点复杂，我过来和你汇报下吧。”
他过来后，我们找了个会议室继续聊。
“怎么没有早会了，大家不参加吗？”我接着问道
“早会定在9点，但是总有一两个人迟到。而且早会时，大多数人只是简单说下自己做了些什么，不讲问题，也不提问题，别人讲话时又不听。”
我叹了口气，我参加过这个组的前两次早会。刚开始时情况更差。大家都不熟悉流程，不知道怎么介绍自己的工作，怎么提问题以便可以快速地解决，不会从别人的介绍中提取对自己有用的信息，不会质疑别人的工作。总之一团和气，但是气氛尴尬，几个人站在那里，一副希望早点结束的样子。毕竟是刚开始，可以理解。我亲自示范引导大家应该怎么样汇报，应该留意些什么工作，有问题应不避嫌地提出。第二次早会明显好多了。
但是有几个小组，早会我只能轮换着出席。有时也需要参加其他会议，所以都是抽空参加。没想到本来最放心的一个组都这样，可想而知其他的组了。
“迭代启动会议定的那些工作现在完成的如何了？”我们把两周定为一个迭代，每次迭代开始时有个迭代启动会议，决定此次迭代的工作内容，然后由产品经理逐一讲解确定后的本次迭代内容。
“不太理想。启动会议上产品经理讲解的时候没人发表意见，可是真做起来一堆事情，只好。总体进度有点滞后。”
“第一次吗，总会有各种问题的。迭代总结会议的时候大家好好总结和反思下。这次迭代辛苦点，务必保证高级别的需求一定要完成。”
“我们也很紧张，院长昨天说要参加我们组的第一次迭代总结会议，看看我们的成果。其实就是后天下午了。”
“院长说过吗？没和我说过呢。”
“好像有人和他说了什么吧，感觉他不是很高兴。”
“好吧，不用担心了。我们按照计划来，有滞后的这几天辛苦下看看能弥补上来吗。明天照常开早会，我也会参加的。”
他离开后，我想了想，发消息和我负责的那个交警项目的开发经理聊起来。
“你那边最近怎么样？这次迭代里面的需求完成地如何了？”
他对自己非常有信心，而且从项目初期就一直担任着开发经理，对项目各方面的事情都非常清楚。以前打交道时我多问些开发或技术上的问题时，他就很不耐烦，所以只要能出活，我都会退避三舍。因此我参加过第一次的迭代启动会议和早会后，就没有太多的干涉，只要项目开发周报没啥问题就成。
“你不知道吗，这周我组里面的xx和xx调去另外一个项目去了呀。”
“什么？谁调去的？没人和我说呀。”
“项目经理找我的，说院长同意了。他那个项目下个月就要给甲方演示了，要抓紧把甲方关心的一些功能完成了才好演示把。”
我扶额，叹气道：“没人告诉我。你也不和我说下！”
“我以为你肯定知道了。这种调动不至于不告诉研发总监吧！”他的回复耐人寻味。
“x警官知道这事情吗？“我不想再继续那个话题。
“肯定知道呀，驻点的人都不见了。不过他没和我们说什么。”
”难得，就是不知道他会不会憋什么大招。哎，那这次迭代的内容肯定是完不成了？！”
“那肯定呀，走了两个人，原来分配给了他们40%的工作量。”
“你们现在还开早会吗？”
“就剩下我、产品经理了和一个前端，天天坐在一起，还需要开什么早会！”
“那你们抓紧工作吧，看看能不能多弥补点他们的工作。”
“无能为力。他们的那些功能我们以前都没有做过，一时半会搞不定。我建议还是等他们回来。”
我知道再说下去也没有什么用处了。类似这样的对话自从我上任研发总监以来也不是第一次听到了。而且有次在微信里和同事c聊近况时，他告诉我他在公司的短短几个月也经历过很多次。
和他聊完，我找到了把我项目成员调过去的项目经理，他就坐我旁边。他给我看了看他项目的进度计划安排。里面常驻的项目成员只有两位，开发经理兼职后台开发，一个前端。如果按照这个项目安排，也可以正常完成项目。但是在项目前中期，这两位开发资源却被安排到另一个项目里。直到现在要给甲方演示或是要交付了，才会回到项目组里面。但是要完成演示的工作内容人不够，只能找院长去借其他组的人。
他还告诉我，其实部门里面大部分项目都是如此，前面不投入，后面要演示或交付时，就借用其他项目的人，以后其他项目又借你的人，最后形成了一个恶性循环。
开发人员东奔西跑，疲惫但是没有归属感，借调的人压根不熟悉项目需求，就开始开发，做出来的东西不是不符合需求就是粗制滥造质量差。我终于明白为什么以前的那些项目质量差，相同的功能却在不同的项目里千差万别。
项目经理也是叫苦连天，没人还要各种找借口应对甲方的问询，要交货或演示时又要找院长要临时的资源。项目质量差，甲方不满意，他们也受罪，要想各种办法弥补漏洞。
第二天早上我按计划参加了那个组的早会。也许是那个组长提前知会过，并没有人迟到。可是确实如组长说的，大家挨个介绍完自己的工作就没了，一团和气，每个人对其他人的事情也不关心。我只好找些问题来问，才激起一些讨论。组长也明白过来，也跟着问了些问题，慢慢地有些讨论的气氛，然而也仅限于此。
开完早会，我来到院长办公室。“院长，有时间没？想和您聊聊。”
“哦，可以可以，还有三十分钟，我等下有个党会要开。”他笑着对我说，示意我坐下说。
“我听说交警那个项目的两位同事被调去另一个项目了。”
“哦，对呀。我忘记和你说了，x总（那个项目的项目经理）的项目要给甲方汇报了，但是之前我们没有投入，只能临时借调些资源给他，做出点东西给甲方汇报了。”
“我问了几位项目经理，这种事情不是个例，基本每个项目都是这样，前期不投入，后面要演示或交付的时候才匆匆砸人。这样做项目，质量好不了，开发人员也疲于奔命，叫苦连天。”
“嗯。”他看上去有点不快，严肃起来。
“现在新的研发流程确定下来了，xx部门（同事I的部门）他们运行的不错。但是我这边如果不改变现在做项目的形式，开发人员不固定下来，新流程是很难实施的。”我无视他的表情继续说道。
“我知道了。但是这个事情我们有其他的考量。”
“例如?”我追问道。
“你也看到了，我们研发人员不够，如果按照项目计划来配置开发人员的话，至少要加一倍开发人员。”
“那为什么不招人呢？”
“要钱养人呀！”他哂笑道。“多个人我们部门就需要多完成100万的产值。我们现在这种配置才刚刚好能有些盈利，再加人就危险了。到时候完不成产值，大家要降薪的。”
我哑然，真不知道还有这隐情。而且后来我才知道，还有个更大的隐情他没有告诉我，直到我也在项目里面浸淫一年多才领悟到。
我不知道说什么好了，灰溜溜地离开了。
周五下午，计划中的迭代总结会议开始了。开发小组也紧赶慢赶的，加班了几天，终于完成了迭代计划里的全部工作内容。然而始料未及的是，院长看完产品经理对本次迭代内容的演示后，火冒三丈：“这就是你们做了两周做出来的东西。里面的xx功能我之前怎么和你们说的，这和之前我说的一点关系都没有吧。我以前让你们做的xx功能怎么这次没做？！”
迭代启动会议的时候他没有参加，我以为这些内容就是项目经理和他确定过的。我望着项目经理。他也委屈地回复道：“上个月我发过ppt给您汇报过呀。”
“什么ppt？”
项目经理找到聊天记录，打开发的ppt。院长脸色一沉，没有说话了。大家都猜到估计他太忙了，漏掉了。那时不少人还没习惯用公司邮箱，公司采购的云之家也不喜欢用，图省事微信来微信去的。然而微信的信息经常被漏掉，而且还会因为清理手机而消失，非常不保险。
从那以后，大家都记得迭代启动会议务必要请院长参加。重要的文件都会用公司邮箱发送了。这些问题都好解决，还有很多无法用工具或是新研发流程解决的问题。那时候的我终于体会到同事c离开时的无奈，但是却又骑虎难下，只能硬着头皮前行。